员工激活

作为企业最小行动单元的全体员工，处于主观能动性被激发的精神立正和奋斗状态：拥有基本的集体荣誉感和组织立场，工作中主动思考、用心专注、持续改善、积极创新。
 
追求个人能力持续成长和问题的彻底解决，跟上公司发展的需要，追求为公司发展做出贡献的成就感与使命感。
 
“是否真正解决了问题？”
“有没有更好的方法？”
“投入产出能不能更高？”
“能力有没有提升？”
……
成为工作中自发自觉的思维和行为习惯。
 
企业所有经营管理要素中，人是唯一拥有主观能动性的存在，是其他要素的载体。激活首先体现在员工的精神状态和行为习惯中，工作中用心投入、思维活跃、主动补位、积极创新、融入团队，只为成功找方法，不会失败找理由。凡事向内求，相信“只有个体综合能力的成长，才拥有与公司荣辱与共的奋斗的资格与荣誉”，甚至为了公司的需要而能够舍弃个人的短期利益。
 
其次，组织通过员工激活而实现人心连接的凝聚力和强文化，从而自然呈现出高效协同、沟通成本大幅降低、创新活跃、人才辈出、飞轮般的高速发展状态。
 
激活的反面是一个企业员工在精神上的焦虑负面或者高龄化，呈现出的主要特点包括思维僵化，精神松懈堕怠，工作中为了做而做，过去怎么做就一直怎么做，让我做什么就做什么，考核什么就格外留意什么；或者焦虑负面，关注个体短期利益和认可，缺乏公司立场，敏感计较与博弈......。
 
员工激活的前提是管理层的组织立场和积极正向。否则，员工看起来越是活跃和努力，对组织的破坏性就往往会越大。
 
比如，一位“聪明”的管理者，主要精力放在琢磨领导而不是自己能力真正的提升和公司疑难问题的解决上，因为很懂领导的特点与偏好，会很巧妙地向领导传递自己的功劳和价值，不经意间说句话而让领导对他人产生疑虑。把公司利益作为自己的人情而在下属面前树立威望，反过来因为下属的追随和认可来向公司证明自己的领导能力……。
 
类似这样的情况一旦存在，管理人员的活跃带来的是官僚作风和形式主义，不仅无法真正激活员工和组织，反而会破坏公司的文化。
  第一
“员工激活”
来源于追求成长和优秀的内驱力。
 
并不是所有人都一定和比较容易被激活，取决于一个人的追求和动力。
通常而言，目标感比较强的人，无论是追求外在获取和认可还是内在进步与成长的人，奋斗动力往往会比较强。只是前者更容易急功近利和追求捷径，容易在价值观上出问题，后者的成长则更加稳定而持久。
一件事情如果没做好，且不说公司和外人如何评价，自己这关就没办法过，有这样内驱力的员工，本身就不缺正向的动力。与此同时，如果员工的悟性和潜质不够又强烈地追求外在获取，实力支撑不了动力，焦虑自然难免，甚至会影响身心健康。
如果员工的悟性足够同时追求内在成长的话，这样的员工的发展空间和成长速度都很可能会超出预期。当然，动力跟年龄及年龄所影响的生活阶段也有关系。无论是因为精力和体力的因素，还是生活的客观需要，年轻人的动力往往会更强。
 
因此，企业在关键岗位和管理岗位尽量要选择拥有内驱力的员工，同时需要打通纵向管理梯队和提前做好代际更替的规划，来确保组织的人才土壤本身就是易燃和耐燃的。
 
第二
“员工激活”
来源于追求卓越的集体荣誉感。
 
从个体角度，如果所在的集体比较优秀，领导拥有让自己心之所向的人格魅力，同事又是各个专业方面优秀的人，企业的制度流程和文化能够使得大家各司其职、高效协同，减少人与人之间挑剔、猜忌、嫌弃、质疑等所带来的心累和能量消耗，降低彼此之间的沟通和协同成本，大家在高效互动中慢慢彼此打开，在深入了解基础上建立一起打仗的默契和信任感。
即便是能力普通的人，只要能够人心连接，也能够拥有超乎寻常的创造力。
集体奋斗所带来的攻克难题的成就感，会加深每一位集体成员的归属感和荣誉感。集体的荣誉感和归属感一旦形成，平凡人的组合就可以做出伟大的事情。
比如合唱团，不见得每一位团员都是歌唱家，在一起却可以唱出最美的和声和一气呵成的生命篇章。
一个企业组织架构设置的合理性、职责分工、流程与责权利体系等的明确与合理是组织的土壤环境。从企业家开始，整个管理团队的真实追求、性格特点和领导力，识人、用人、带人的能力，所形成的人与人之间互动的方式和底层假设，是企业文化的实际体现，也是组织的空气环境。两者都决定着员工的集体荣誉感有没有可能出现并实现常态化。
 
第三
“员工激活”
源自工作成就感和正反馈循环的建立。
 
工作最大的意义在于工作本身，而不是工作所带来的回报。
对于进入职场的员工而言，一天中很大一部分时间都在工作情境当中，跟工作相处。人跟工作一旦能够实现有效的互动，不是为了交差而完成工作，不是为了消耗时间而工作，不是为了做而做，而是把心专注在工作中，用自己的琢磨和思考实现工作结果的持续改善，甚至做出与众不同的创新。
员工就能够从工作中获得成就感，而有了成就感的激发，会使得员工整个工作过程的时间变得更为鲜活，不是一边手在动，一边大脑僵化或者昏沉散乱，也不是心里在别处，想别的事情，而是有一种“人与工作融为一体”的状态。
这种时候，大脑活跃、心里通畅，火花和创意自然流淌，人在工作的过程中会获得精神的愉悦和充实感，结果也往往是超乎寻常的。这也正是所谓工匠精神和劳动精神的意义所在。
为了激发员工的工作成就感，企业需要帮助员工找到自己适合的工作，在个体工作努力和结果之间尽量形成快速反馈和明确的对应关系。
 
比如，在一些比较大型的组织中，对于流程链条比较长的工作，化小组织单元，更为精准地分段计量，一个很大的意义就在于让链条中每一个环节的员工都能够明确知道工作的结果，而不是都跟最终结果去关联，一旦工作投入和结果之间的因果关系变得模糊和时间拉长，人跟工作之间的互动就容易断开。
同时，企业也可以有意识地通过共启愿景、共创共享的方式增强员工对于工作过程的参与感，强化员工与工作之间的互动。
当然，企业的考核激励机制也要注意引导员工对于工作过程的投入和灵活，而不能基于单一化结果指标捆绑激励的方式，驱动员工的注意力都放在确定性结果指标的实现上，而无视真实工作过程的琢磨与总结。
更进一步讲，如果一个公司责权利不对等，领导能力不行，员工因为与他人的比较和与领导的互动而在工作中产生不公平感、委屈等心里或者情绪，相当于环境的干扰太多，也就不太容易一心专注在工作中。
 

第四

“员工激活”
也源于害怕掉队和被淘汰的危机感。
 

这一条类似于负向激励，用淘汰机制避免员工的精神懈怠和“人在心不在”，但需要配套工作过程中的指导和带动。
在员工对问题理解不对或者有偏差的时候，工具方法不会的时候，工作方式不恰当的时候，走着走着出现偏差的时候，心态不对的时候……，上级需要及时地给与指导，帮助员工在完成工作的同时持续实现能力提升。
否则，仅仅只是用结果去要求，对于悟性和经验不够的员工而言，即便努力也不见得能取得理想结果，或者使出浑身解数去凑结果，为了指标而指标，过程中可能会埋下更多的问题和风险。知其然不知其所以然，即便是当期结果看着还不错，也往往不可持续，更经不起市场波动的考验。

危机感是必要的，但危机感的前提是“只要用心和努力，就能获得成长和进步”的管理者的带人能力以及合理的考核机制的配套。
最终，员工能够持续成长，与公司发展之间实现共赢才是关键。否则，简单粗暴的设置淘汰机制，如果没有其他机制的配套，就容易变成基于指标的博弈。虽然员工因为有危机感而不会麻木的工作，但会带着不安全感工作，心里想的都是结果指标，而不是手头的工作如何才能做得更好。
更进一步讲，如果企业的人才培养和晋升淘汰机制没有常态化，还会带来“一位关键岗位的员工明明能力严重滞后却还没有人能够替代”的尴尬局面。
总体而言，员工激活的关键是内驱力、成就感和集体荣誉感，危机感只能作为辅助，一个能够在工作中获得成就感进而拥有集体荣誉感的员工，主观能动性随时在线，本质上是不需要危机感去刺激的。
 
认识自己是学习的基础，由内而外的成长是最高效率的学习。
 

标签：