组织成长是集体的行为探索

前些天跟客户公司几个总监级的管理者聊天，说起关于如何有效开展工作的话题。
 
有位负责产品设计开发的总监明明很有工作思路，相比而言，对于问题的分析和认识，更有前瞻性的思考和系统思维。
 
比如，产品设计需要用户需求的研究，工艺上创新并不等于产品设计上的美感，好产品的推广需要品牌、供应链、销售等的系统配合，产品能力需要集团到区域的纵向功能打通，等。
 
但在实际工作的开展中，这位总监的进步却没有其他几位明显，并且跟其他人之间的配合默契度也是相对偏低的。在同事的感觉中显得越来越游离，而自己的自信心也受到了影响。
了解以后，就发现这里面有一个工作方法和认识的问题。这位总监因为想的比较长远和系统，距离公司当下的情况落差比较大，于是心里有些着急，琢磨着能不能自己先做些测试和验证，一旦验证成功了再大面积的推广。因为脑子里都是这样的想法，所以在日常工作中很容易陷入一个人的探索状态。
 
很可能在一个想法的带动下，会自发地发起一些工作尝试，比如，挑几家终端门店去做自己的测试和研究，其他平级的总监和领导可能都不知道。而对于公司层面的重大项目，需要跟其他几位平级总监紧密配合的工作，却显得多少有些应付和疏离。
 
关键的原因就在于，大部分的注意力已经被“一个人不停地思考和探索”给占据了，其他事情上显得不够上心，是因为顾不上。
 
仔细观察就会发现，上述情况在企业当中是比较普遍的。许多管理者并不是不努力，也不是没有思路，对公司很有感情很用心，却总有点适得其反的效果。
 
这里面实际上存在一个认知上的误解。
 
对于绝大多数企业而言，在技术进步和商业模式的探索上还远没有走到无人之境的地步。在业务模式没有大幅变动的情况下，关于未来的方向和“什么是对”的问题很容易达成一致。
 
换句话讲，道理大家都是明白的，也是认可的，看似是没有分歧的。问题是，在方向明确的情况下，从企业当下的情境怎样才能到达想去的地方，是没有现成的道路的。

由于每个公司的情况各有不同，其他企业成功的案例和做法，即便了解得再深入，也会发现，能够借鉴的只有基本逻辑和方法，具体的路还得自己一步一步去走、去探索。
  与此同时，企业从当下出发，朝着正确的方向一步一个脚印的进步，这样的探索一定是个集体行为的努力过程。

供研产销本就是一体的，任何一个追求企业整体进步的努力，最终都建立在内外部链条的逐渐打通上。内部链路打通主要体现在供研产销整个链条基于各自定位的配合通畅，是企业运营系统逻辑的贯通。外部链路打通则体现为从企业到用户之间基于需求精准匹配的逻辑与路径通畅。
 
所谓打通意味着从源头到各个环节再到最终结果（比如整盘生意的收入、利润和投资回报等）之间的投入产出关系是明确的，可计算的、稳定而可重复的。
 
只有这样，企业在面对最终经营结果的数字波动时，才能“知其然，也知其所以然”，能够精准识别引发波动的原因。并且在想要放大结果时，也知道从什么环节的行为投入入手。
 
很显然，这个过程一定免不了企业内部价值链环节的紧密协同。参与其中的员工的能力以及彼此之间的相互理解和配合，也正是在这个过程中不断练就的。

 
正所谓“战争中培养打仗的能力，战争中培养协同作战的默契”，也就是这个道理。
 
也只有这样，能干的人在一起，各自不同的特点和长项才能形成互补，而不是相互质疑和嫌弃。

如果没有链路的逐步通畅，道理就永远只能停留在道理上，无法变成企业的实践，支撑企业真正的进步，哪怕每次只是一小步。

 
任何脱离了集体努力的个体行为，也只能停留在逻辑的自洽和思维的狂奔上，从而慢慢脱离真实情境的手感。“怀才不遇”的背后实际上是实干精神和能力的缺乏。

 
木桶理论中讲，一个木板太长，其他太短，木桶能够承载的容量也是有限的，是由最矮的板子决定的。

 

脱离了集体探索的个体努力，就个体的视角而言，看似跟他人相比，自己的板子在变长，是别人跟不上自己。而实际上自己的板子很可能已经开始脱离桶底，对于他人和组织而言，已经有漏水和动摇根基的风险。

  对于到了一定规模的企业和所有追求长期发展的企业而言，“组织能力支撑企业可持续发展”都是核心命题。
 
所有的机会识别、方向判断、战略设想、商业模式设计等，只要脱离了集体的行为探索，往往都只能悬在空中而不着地。“理想的丰满”和“现实的骨感”之间的落差变的遥远，是显然的结果。
 
所以，战略的理想需要照进组织的现实。组织的学习与成长必须是集体的行为探索。

 

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